“In de plantaardige industrie is afval altijd nog een nieuw product. Onze reinigingsexperts zijn soms wekenlang bezig met een tank van 35 meter doorsnee, waarin afhankelijk van het residu 10 tot soms wel 500 ton plantaardig afval is achtergebleven. Dat residu gaat mee naar onze fabriek, waar we er weer nieuwe producten van maken, zoals een feedstock voor het maken van biobrandstof. In feite verdienen we als bedrijf drie keer aan plantaardig afval. Als we de tank reinigen, als we het afval recyclen voor de klant die dat zelf niet kan en als we het weer verkopen. Het mooie is dat je de keten zo uiteindelijk ook rond hebt, want van het product dat wij verkopen wordt onder meer biodiesel gemaakt en dat gebruiken wij weer als brandstof voor onze equipment.”
Grote uitdagingen
Er zijn vier flinke uitdagingen waar Sjoerd Wasserval op dit moment mee te maken heeft: biogas, medewerkers, locatie en leiderschap. Hij benoemt ze stuk voor stuk.
“Proceswater is het overblijfsel na verwerking van de plantaardige restanten. In Nederland kan dat door allerlei wetten en regels steeds moeilijk worden weggezet. In het buitenland kan dat nog wel, maar ook daar wordt het steeds moeilijker. Daarbij moeten we ervoor zorgen dat we niet afhankelijk worden of blijven van externe factoren zoals wet- en regelgeving.
Ook arbeidskrachten is een uitdaging. Ik wil jonge mensen kunnen aannemen en opleiden, maar de 16 en 17-jarige mbo’ers die wel in de bouw mogen werken, mogen dat deels niet in de industrie. Ze mogen vanwege de gevaarlijke omgeving nog niet in onze industrie werken. We verliezen veel jongeren aan de bouw en proberen ze daarom nu uit de horeca te halen, omdat ze daar geen toekomst zien. Dat doen we met een opleidingspakket van € 30.000, inclusief een B-rijbewijs. Maar ook door goede secondaire arbeidsvoorwaarden te bieden, zoals een slimme pensioenregeling voor alle leeftijdsgroepen.
De derde uitdaging is de locatie. We zitten in Heerhugowaard en Ridderkerk, maar we zijn vooral actief in België en de Rotterdamse haven. Dus het zou logischer zijn om daarop te focussen. Ridderkerk is de eerste stap geweest, nu zoeken we er naar meer ruimte voor de verdere professionalisering. Met mannen en vrouwen, uit binnen- en buitenland. Met meer automatisering en verbeterde technieken en een andere instelling. Daar ben ik trots op, dát is wat we als industrie maar zeker als bedrijf willen uitstralen.”
Overstag naar nieuw leiderschap
“Ten slotte ben ik ook bezig met een andere kijk op leiderschap. Meer delegeren dan dirigeren. De vorige eigenaar stuurde alles aan en ik laat liever meer aan mijn mensen over. Ik heb een dienende rol, maar ben wel duidelijk in wat ik wil bereiken. Die slag naar meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid is heel goed ontvangen, maar vraagt wel voortdurend om aandacht. Want zelfstandigheid geeft natuurlijk kansen, maar ook weer nieuwe problematiek. Toch zie ik dat het werkt. Mensen hebben een eigen portemonnee om te besteden, ze kunnen zelf bepalen hoe ze dingen doen. Ze mogen zelf keuzes maken, eigen ondernemerschap. Een foute keuze is minder erg dan geen keuze, zo sta ik erin.”
